Het State of AI-rapport 2026 van McKinsey laat een opvallende kloof zien tussen de adoptie van AI en de financiële resultaten ervan. Maar volgens mij verdient een fundamentelere vraag onze aandacht: gebruiken we AI om de bedrijven van vandaag te verbeteren, of om ons voor te bereiden op de werkelijkheid van morgen?
Er schuilt een risico in het huidige enthousiasme rondom kunstmatige intelligentie dat naar mijn idee nog te weinig aandacht krijgt.
Organisaties investeren volop in AI. Medewerkers worden productiever. Processen worden geautomatiseerd, software kan steeds eenvoudiger worden ontwikkeld en intelligente agents nemen taken over waarvoor voorheen aanzienlijke menselijke inspanning nodig was.
Toch kan een organisatie aanzienlijk efficiënter worden, terwijl haar bedrijfsmodel steeds minder relevant wordt.
We dreigen steeds beter te worden in het uitvoeren van activiteiten die over enkele jaren misschien helemaal niet meer op dezelfde manier hoeven te worden uitgevoerd. Of zelfs niet meer door dezelfde organisaties.
Dat is de strategische uitdaging die volgens mij veel nadrukkelijker op de bestuurstafel thuishoort.
De productiviteitsparadox
Het rapport State of AI in 2026: On the Road to ROI van McKinsey & Company, gepubliceerd in augustus 2026, schetst een veelzeggend beeld.
Op basis van een onderzoek onder 1.719 respondenten uit 97 landen constateert McKinsey onder meer dat:
- 80% aangeeft dankzij AI persoonlijk productiever te zijn geworden.
- Slechts 37% een positieve bijdrage van AI aan het bedrijfsresultaat (EBIT) rapporteert.
- Niet meer dan 6% tot de AI-koplopers behoort, met substantiële waardecreatie en een bijdrage aan de EBIT van minimaal 5%.
- 32% aangeeft dat hun organisatie heeft afgezien van de aanschaf van ten minste één softwareproduct of functionaliteit, omdat deze met behulp van AI zelf kon worden ontwikkeld.
Het gaat om gerapporteerde onderzoeksresultaten en niet om onafhankelijk vastgestelde financiële prestaties. Toch is het patroon veelzeggend.
De technologische mogelijkheden ontwikkelen zich razendsnel. De adoptie neemt toe en investeringen blijven groeien. Maar individuele productiviteitsverbeteringen omzetten in structurele bedrijfswaarde blijkt aanzienlijk lastiger.
McKinsey constateert een belangrijk verschil tussen organisaties die veel waarde uit AI halen en de rest: bijna driekwart van de AI-koplopers geeft aan werkprocessen fundamenteel opnieuw te ontwerpen, tegenover ongeveer een kwart van de overige organisaties.
Dat is een wezenlijk onderscheid.
Maar volgens mij moeten we de redenering nog een stap verder brengen.
Drie niveaus van AI-transformatie
Als ik kijk naar de strategische betekenis van AI, onderscheid ik drie niveaus van transformatie.
1. Het bestaande bedrijf efficiënter maken
Hier beginnen de meeste organisaties, en dat is begrijpelijk.
Medewerkers gebruiken AI om teksten te schrijven, analyses uit te voeren, software te ontwikkelen, documenten te verwerken en beslissingen te ondersteunen. Bestaande processen worden sneller en mogelijk goedkoper.
Dat levert echte waarde op. Productiviteit verhogen, administratieve lasten verminderen en de kwaliteit van dienstverlening verbeteren zijn waardevolle doelstellingen.
Maar het onderliggende bedrijfsmodel verandert nauwelijks.
De organisatie doet in essentie nog steeds hetzelfde, alleen efficiënter.
2. De manier waarop het bedrijf functioneert fundamenteel herontwerpen
Het tweede niveau vraagt om een andere manier van denken.
In plaats van te onderzoeken hoe AI bestaande processen kan ondersteunen, stellen we de vraag waarom die processen überhaupt op deze manier zijn ingericht.
Waarom moet een klantvraag langs vijf afdelingen? Waarom zijn beslissingen verdeeld over zoveel systemen en managementlagen? Waarom moet een medewerker zelf informatie verzamelen als een intelligent systeem die binnen enkele seconden kan samenbrengen?
Op dit niveau wordt AI een katalysator voor een fundamenteel ander operationeel model.
Menselijke expertise, geautomatiseerde besluitvorming, intelligente agents en informatiesystemen kunnen worden georganiseerd rondom het gewenste resultaat, in plaats van rondom historisch gegroeide organisatiestructuren.
Daarmee ontstaan mogelijkheden voor ingrijpende verbeteringen in kosten, snelheid, schaalbaarheid en klantbeleving.
Maar juist hier wordt transformatie ingewikkeld. Processen, verantwoordelijkheden, governance, samenwerkingen en vertrouwde werkwijzen komen ter discussie te staan.
Het onderzoek van McKinsey suggereert dat succesvolle organisaties veel meer bereid zijn om deze veranderingen daadwerkelijk door te voeren.
3. De relevantie van het bedrijf zelf heroverwegen
Dit derde niveau is volgens mij het belangrijkste. En mogelijk ook het meest onderschatte.
Wat gebeurt er wanneer de aannames waarop onze strategie, ons bedrijfsmodel en onze concurrentiepositie zijn gebouwd, fundamenteel veranderen?
Veel bedrijven zijn groot geworden in een wereld waarin expertise schaars en kostbaar was, informatie versnipperd, coördinatie ingewikkeld en softwareontwikkeling een aanzienlijke investering vergde.
Deze beperkingen hebben hele sectoren gevormd.
Ze bepaalden welke diensten rendabel konden worden aangeboden, hoe bedrijven zich organiseerden, welke tussenpersonen noodzakelijk waren en waar concurrentievoordelen ontstonden.
AI begint deze economische fundamenten te veranderen.
Wanneer complexe analyses goedkoop worden, software veel sneller kan worden ontwikkeld en intelligente agents werkzaamheden over organisatiegrenzen heen kunnen coördineren, kunnen de economische verhoudingen binnen complete waardeketens verschuiven.
Neem de financiële dienstverlening.
Als persoonlijk financieel advies tegen een fractie van de huidige kosten beschikbaar komt, ligt de kans niet alleen in het productiever maken van bestaande adviseurs. Het wordt mogelijk om klanten continu te ondersteunen, juist op momenten waarop traditionele verdienmodellen menselijke begeleiding economisch niet rechtvaardigen.
Dat roept fundamentele vragen op over klantrelaties, distributie, prijsstelling, proposities en wie uiteindelijk de waarde naar zich toe trekt.
Hetzelfde geldt voor verzekeraars, zakelijke dienstverleners, technologiebedrijven en tal van andere sectoren.
Bestaande activiteiten kunnen verworden tot commodity’s. Nieuwe dienstverlening wordt economisch haalbaar. Partnerschappen en distributiekanalen veranderen. Concurrentievoordelen die in tientallen jaren zijn opgebouwd, kunnen aan betekenis verliezen, terwijl volledig nieuwe voordelen ontstaan.
De vraag is dan niet langer alleen hoe we ons bestaande bedrijf kunnen verbeteren.
De vraag wordt of we vandaag opnieuw hetzelfde bedrijf zouden ontwerpen.
Als intelligentie overvloedig wordt, wat blijft dan schaars?
Dit vind ik een van de interessantste vragen.
Historisch hebben organisaties hun positie opgebouwd rondom schaarse capaciteiten: specialistische kennis, analytisch vermogen, toegang tot informatie, technische expertise en het vermogen om complexe activiteiten te coördineren.
Wanneer intelligentie steeds toegankelijker wordt, verschuift de schaarste.
Vertrouwen kan belangrijker worden dan toegang tot informatie. Verantwoord kunnen handelen kan waardevoller worden dan het produceren van adviezen. Klantrelaties, unieke data, kapitaal, distributie en executiekracht kunnen duurzamere bronnen van concurrentievoordeel worden.
Niet ieder traditioneel voordeel verdwijnt. Wet- en regelgeving, fysieke infrastructuur, institutioneel vertrouwen en menselijke relaties blijven van groot belang.
Maar hun relatieve betekenis kan veranderen.
En als verandert wat waarde creëert, moet de strategie mee veranderen.
Dit heeft gevolgen die veel verder gaan dan investeringen in AI. Het raakt aan de vraag welke competenties organisaties zelf moeten ontwikkelen, welke activiteiten ze beter kunnen uitbesteden, welke samenwerkingen aantrekkelijk worden en waar kapitaal het beste kan worden ingezet.
McKinsey’s bevinding dat bijna een derde van de respondenten aangeeft dat hun organisatie softwareaankopen heeft vervangen door eigen ontwikkeling, is een vroege illustratie daarvan. Zelfs gevestigde afwegingen tussen zelf bouwen en inkopen worden opnieuw gemaakt.
De gevolgen voor bedrijfsmodellen en marktstructuren kunnen uiteindelijk veel groter zijn.
Het gevaar van strategische inertie
Ik begrijp goed waarom veel directies zich in eerste instantie richten op productiviteit.
Efficiëntieverbeteringen zijn tastbaar. AI-projecten kunnen worden belegd bij teams, budgetten kunnen worden toegekend en de voortgang kan worden gerapporteerd.
De fundamenten van het eigen bedrijf ter discussie stellen is aanzienlijk ongemakkelijker.
Het kan raken aan succesvolle proposities, bestaande samenwerkingen, organisatiestructuren en investeringsbeslissingen die soms pas enkele jaren geleden zijn genomen.
Daar komt bij dat we van nature geneigd zijn de toekomst vanuit het heden te beredeneren. Strategieën worden vaak ontwikkeld op basis van historische prestaties, bestaande marktposities en redelijk voorspelbare concurrentieontwikkelingen.
Die benadering wordt minder betrouwbaar wanneer de onderliggende economische verhoudingen snel veranderen.
Bovendien voltrekt de AI-ontwikkeling zich niet in een vacuüm.
Organisaties hebben tegelijkertijd te maken met geopolitieke onzekerheid, demografische verschuivingen, veranderende regelgeving, nieuwe klantverwachtingen en bredere technologische ontwrichting.
De uitdaging is niet om iedere ontwikkeling juist te voorspellen. Dat kan niemand.
Het gaat erom te begrijpen welke aannames over de toekomst kwetsbaar worden, welke strategische mogelijkheden aandacht verdienen en welke keuzes beter vandaag kunnen worden gemaakt, voordat de omstandigheden ze afdwingen.
In turbulente tijden is het grootste strategische risico misschien niet dat we de verkeerde keuzes maken, maar dat we de keuzes van gisteren uitzonderlijk goed blijven uitvoeren.
Vier vragen voor de bestuurstafel
Als ik met directies en bestuurders naar de volgende fase van hun strategie kijk, zou ik beginnen met vier vragen.
Wat wordt overvloedig?
Welke activiteiten, capaciteiten of diensten zijn vandaag waardevol omdat ze moeilijk, kostbaar of tijdrovend zijn? En wat gebeurt er wanneer dat verandert?
Wat blijft schaars?
Welke bedrijfsmiddelen en competenties onderscheiden onze organisatie werkelijk wanneer intelligentie en software steeds toegankelijker worden?
Waar verschuift de waarde naartoe?
Hoe kunnen klantverwachtingen, marktgrenzen, distributiekanalen en concurrentieverhoudingen veranderen wanneer technologie de economische spelregels herschrijft?
Wat zouden we anders doen als we vandaag opnieuw begonnen?
Zouden we dezelfde proposities aanbieden, dezelfde organisatie inrichten, dezelfde competenties ontwikkelen en met dezelfde partners samenwerken?
Het doel van deze vragen is niet om verandering om de verandering.
Integendeel.
Een grondige strategische heroverweging kan juist bevestigen dat belangrijke onderdelen van het bestaande bedrijf bijzonder waardevol blijven. Ze kan kansen blootleggen om concurrentievoordelen te versterken die anderen over het hoofd zien.
Maar ze moet ook duidelijk maken welke gevestigde aannames niet langer vanzelfsprekend zijn.
Het resultaat zou een scherper geheel van strategische keuzes moeten zijn, geen nieuwe verzameling losstaande innovatieprojecten.
Van technologische transformatie naar strategische vernieuwing
McKinsey laat overtuigend zien dat organisaties verder moeten kijken dan de adoptie van AI en hun werkprocessen fundamenteel moeten herontwerpen.
Daar ben ik het mee eens.
Maar ik zou die redenering willen doortrekken.
Het herontwerpen van de manier waarop een bedrijf functioneert, is niet voldoende als we niet eerst hebben heroverwogen wat dat bedrijf zou moeten worden.
Het vertrekpunt zou daarom niet een AI-roadmap moeten zijn, maar een heldere visie op de manier waarop technologie en andere structurele ontwikkelingen de omgeving veranderen waarin de organisatie waarde creëert.
Vanuit dat perspectief kunnen bestuurders alternatieve bedrijfsmodellen, toekomstige operationele modellen, investeringsprioriteiten, samenwerkingen en de benodigde organisatorische veranderingen afwegen.
Dat vraagt niet noodzakelijkerwijs om een langdurig strategietraject. Juist in een snel veranderende omgeving moeten strategische richting en praktisch experimenteren elkaar versterken. Leiders hebben voldoende duidelijkheid nodig om te handelen, gecombineerd met de flexibiliteit om bij te sturen wanneer nieuwe inzichten ontstaan.
In mijn loopbaan, op het snijvlak van bedrijfsstrategie, technologie en organisatieverandering, ben ik er steeds sterker van overtuigd geraakt dat werkelijke vooruitgang vraagt om het verbinden van deze perspectieven.
Technologie alleen is zelden het antwoord. Maar dat geldt net zo goed voor een strategie die niet naar de praktijk kan worden vertaald.
Waar het om gaat, is begrijpen hoe economie, bedrijfsmodellen, klanten, technologie, mensen, governance en executie samenhangen. En vervolgens bewuste keuzes maken over de toekomst.
Die integrale benadering vormt ook het fundament van mijn werk vanuit Omniscend.
De vraag is niet óf we AI moeten omarmen
Het belang van AI valt inmiddels moeilijk te ontkennen.
De wezenlijkere vraag is wat we ermee willen bereiken.
Gaan we deze nieuwe mogelijkheden vooral gebruiken om onze bestaande organisaties efficiënter te maken?
Of grijpen we dit moment ook aan om opnieuw na te denken over waar we waarde creëren, hoe we concurreren en welke rol we in de toekomst willen vervullen?
Beide zijn belangrijk. Maar ze vragen om andere gesprekken, andere beslissingen en soms de bereidheid om ter discussie te stellen wat ons tot nu toe succesvol heeft gemaakt.
Het onderzoek van McKinsey uit 2026 herinnert ons eraan dat technologische adoptie niet hetzelfde is als het creëren van bedrijfswaarde.
Volgens mij reikt de belangrijkste les verder.
Het gaat uiteindelijk om strategische relevantie.
De organisaties die succesvol blijven, zijn niet noodzakelijkerwijs de organisaties die AI het meest toepassen. Het zijn de organisaties die het beste begrijpen hoe de wereld verandert en bereid zijn zichzelf daarin opnieuw uit te vinden.
Dat gesprek kun je beter vandaag voeren dan op het moment dat de markt de keuzes voor je maakt.
Roel Moradi is oprichter van Omniscend, een onafhankelijk strategisch adviesbureau dat bestuurders en directies ondersteunt bij fundamentele strategische keuzes, transformatie en technologische disruptie.
Sta je voor strategische vragen over wat deze ontwikkelingen voor jouw organisatie betekenen? Laten we daarover in gesprek gaan.
Bron: McKinsey & Company (25 augustus 2026), The State of AI in 2026: On the Road to ROI. De onderzoeksresultaten zijn afkomstig van McKinsey. De strategische interpretaties en beschouwingen in dit artikel zijn van mijzelf.